购物中心未来在二三线城市的发展

 以下是2010年5月14日在北京JW万豪酒店举办的“2010亚太商业地产国际峰会”上，我有幸主持个一个小组讨论，题目是“购物中心未来在二三线城市的发展”。

主持人：北大纵横管理咨询公司合伙人张健先生，小组讨论成员：新加坡超群房地产首席执行官黄亮生先生，环信投资管理有限公司董事长DavidSu先生。

张健：谢谢主持人，谢谢在座的各位同行。今天我们讨论的题目是购物中心在一二三线城市的发展。两位嘉宾是重量级人物，我们有40分钟时间，他们观点要和大家交流。刚才我跟他们简单聊了一下，确实发现他们在整个亚洲，在中国商业地产方面的实践都是非常领先的。等会儿我会留些时间，如果大家有问题的话可以提问。

　　中国的商业地产最早应该是从九十年代初就开始，但是一直到九十年代中，我举个例子，像北京、上海九十年代中很好的购物中心还是没有，记得97年的时候，有些购物中心要建设，把麦当劳，肯德基的也算上，它们也算国际一线品牌，全部加起来也一般超过一百个，但是到九十年代末，像来福士这些品牌慢慢建立起来了。所以我现在非常荣幸提第一个问题，黄总，根据您在中国二十多年商业房地产，特别是购物中心方面的经验，您认为我们过去十几年来，您有什么体会？您对整个商业房地产购物中心开发的前景有什么展望给大家介绍一下？

　　黄亮生：谢谢主持人。我首先介绍一下整个购物中心的趋势，我是比较早进入中国，95年就武汉做购物中心，98年做的来福士，然后陆陆续续中国现在一线城市，包括北京东方新天地，还有国贸，它们是比较早的，然后上海港汇，恒龙，但是一个很重要的，就是各位朋友在这里，就是当时购物中心是没有这个概念，所以第一个购物中心它是掌握了一个很大的机遇，就是它可以把人气一站式的购物、休闲、娱乐在一起。但是过了十几年，现在北京、上海、深圳每个地方都有几十个MALL了，不是一个了。就是说原来的定位，原来的成功不一定是未来的成功，包括所有的购物中心已经经营，它有可能还要通过一些调整。为什么这样呢？比如说港汇，很多人看它是没有主力店的，十几万平方米可以没有主力店吗？你不能把这个没主力店的概念带到二三线城市的。当时它有主力店的，当时周围开发了很成熟，包括地铁到了，它人气好旺，它最后就主力店不要了，就隔出来做这些小商铺。我觉得未来这个机会也是很大，尤其是在二三线城市机会也是非常大的，因为同样的这个概念已经到了二三线城市了。还有有好多开发商也开始看到商业地产的重要性，尤其在宏观调控，这个商业变成持有的一个收入，所以这个也是一个未来的机会。

　　同时很多外地的开发商也看好购物中心的投资，但是真正地要在中国找到有高质量的产品是很难，就是说它的定位，它的规划布局，它的平面做的很好非常少，这个就变成一个机会，如果你做好了，我相信我们很多战略伙伴里面都在寻找这个东西，就是有没有好的可以收购的，但是真正的他们结论起来，就是要找到好的也很难。同时一线城市你可以看到，一线城市空置率开始高了，有些项目连两三万平米，我最近在上海看了几个，一天五千人都没有，它开始出现问题的，这个问题就是机遇，就是看你怎么掌握这个做不成功的一线成功的购物中心。因为你评估一个购物中心你要看它的租金收入，看它人流，如果它的租金收入不高，你最好的黄金地带也没有这个价值，它跟住宅不一样的，它跟租金是挂钩在一起的。

张健：谢谢黄总跟我们的分享，黄总一个说到了中国购物中心的市场潜力，同时竞争也会很多。接下来我想请苏总，你有很多年的投资经验，作为房地产私募资金投资者你怎么看待这个房地产市场？

　　DavidSu：谢谢。最后我们来讲做私募投资工作就是找到市场投资的利器。这个在中国的蓬勃发展，特别是在金融风暴之后，中国政府鼓励内需，在这样的鼓励内需政策之下，我觉得中国零售市场应该在全球的零售房地产投资相对比来讲，我觉得中国有很好的机会，对于私募投资经理来说，也因为这样所以我觉得在这样的机会下，出去有好的管理团队，有好的地理位置跟合作的开发商，对我们做私募投资的资金来讲，在商业房地产开发，我觉得现在应该是一个非常难得的一个机会。这里面当然在市场的又可以提高一线市场，二线市场，三线市场，我个人现在比较看好的是在二线跟三线市场，主要原因是因为二三线市场目前还有很多的消费的提升跟发挥的空间，一线的市场，像上海、北京、深圳，当然也都是非常好的市场，因为它有具备消费的所谓的能力。但是它的竞争也相对比较多，再就是它的地产价格比较高，所以投资回报对我们做房地产投资资金的管理来讲，我们觉得一线城市风险比较小，但是回报也比较低。所以今天我有资金的话，我会以二三线为我的一个很好的一个点。

　　张健：谢谢苏先生。接着您这个话题我再请教一个问题，我们很多住宅开发商它要进入二线城市或者三线城市，它可以看几个指标，第一个看的指标，看当地的人民的收入怎么样，它的承受力分析，什么分析呢？就是把房价除除他的年收入，6、7算不错了，如果像北京可能就达到了20。还有一个指标，去看当地的租金，如果你到一个城市把租金除除房价，1%就很低了。您作为私募资金投资者，您主要看哪几个指标？当然你可能还要看开发商具体的情况。

　　DavidSu：你刚才讲的非常好，当然有一些客观的指标，就像租金收益，还有房地产的价格，这个我们叫技术性。我想今天跟在座的分享就是两个层面，我觉得技术性的指标很多分析员，就是包括银行或者评估师都可以给你一个非常好的分析，或者比较客观的分析。我想说的事实上从我们做房地产私募基金角度来看，我们看的不单单是技术性指标，我们还看到大的环境的指标，还有未来消费趋势。就是说今天如果从中国未来的一个消费，还有零售的一个发展，我们看到有四个板块，我们觉得是非常好的一个大的趋势。一个板块我们叫做社区的消费，就是在社区里面的一种零售消费的模式，这种模式可能包括超市，便利店，餐饮。另外一个模式我们叫CBD，就是在城市很核心的上午中心里面。在这块的话可能有一些高端的精品店，品牌店比较集中。另外可能还有一块是我们所谓的区域的，就是旅游，休闲的这样的一个Mall，这个我觉得也是未来的一个发展趋势。第四个也很有意思，就是最近我们看到一个蓬勃成长的一块，像汽车城，当然家具城更不用说，在一些新建的社区里经常会有一些家具城，还有一些电脑城，像百脑汇。事实上在中国我们以投资的回报指标，这个是一个，在不同的所谓的板块里面会有不同的投资指标。打比方，在城市里面土地和物业可能会比较贵，所以在城市用的指标，相对于比如休闲的一个商业零售的房地产，指标就会不一样。因为在郊区可能土地成本相对要便宜，但是你会有其他的市场风险。所以一般上在城市里面可能指标是百分之五六七，但是你到了郊区也许你的回报指标可以达到比如说12到15甚至到20，但是都有相对应的风险。但是对于我们房地产投资基金来说，我们在战略上我们要很清楚，就是这个战略不单单是所谓的物业回报这个概念，因为我们最后要有一个持续经营，我们物业要增值保值，这个可能需要五年，七年，甚至十年，所以如果你的战略没有安排好，也许在你的物业价值和回报就会有很大的差异。

　　张健：谢谢苏先生，我觉得你提到一点很重要，我们过去提到购物中心，我们就想到万达，用万达的模式，像您刚才提到四个模式，我刚才在下面跟苏先生谈了很多，这个方面就不能再展开。这是很好的理念。

　　黄总在商业地产方面据我所知，前几年也跟万科什么做培训等等，所以理念很先进的。您觉得过去十年或者十几年我们国内的开发商，或者在国内的境外开发商它们犯哪些主要的错误，它们避免这些错误要采取哪些措施？

　　黄亮生：我看到中国有一百多个开发商，就是比较早来，关键是本地开发商从住宅开始，所以它的团队对商业不理解，这三年好一点，像有这样的交流，培训等等。但是我前几天还跟购物中心秘书长说，现在很多老板还不了解购物中心到底怎么投资，怎么策划，怎么经营，就是高层，董事长，还不了解这个东西。什么东西不了解呢？就是很多以为跟住宅差不多，反正我有很好的团队，很认真地去做。其实它整个开发的流程跟团队在商业地产，我今天就说购物中心，不说综合体了，它就更复杂了，比如说很多错误他们就找了几个主力店，或者找一个品牌设计师，把这个就定了，把这个东西就做了，没有先策划再设计，它先设计，先弄一个主力店，像家乐福，这样就锁死了，最好的位置给了主力店。我的财务可行性是不行的，我做这个财务不好看，因为你占了这么大面积，你们两个主力店占了百分之六七十，现在上海开发商问我，我这个地方这么好，有没有人买过来。我说你这个地方非常好，我说你两三个主力店已经占了百分之七八十的面积。它这个例子在中国第一期的购物中心是这样的，像万达第一期做了它几个主力店，它的小商铺卖了，就不能把它组合起来。所以这个是一个问题。

　　第二个问题，就是国外的开发商进来它也有自己的一个矛盾。因为它可能不了解这个国情，也不了解怎么跟本地的开发商去互补它的资源，所以这个是两边都要，就是说如果想做合作，它必须要整合最合适的资源，包括未来的经营管理。因为整个购物中心是靠未来的，就是你在策划的时候，你第一个合同是三年，可能第二期又是三年，主力店可能五年，十年，所以你的策划你要考虑未来三十年怎么盈利。你开始给私募资金的时候，它们都会看你有没有考虑到这些因素，你没有考虑大这些因素你就没有一个方案赚钱，你怎么签合同，你怎么摆放主力店和次主力店，你的整个规划，你什么面积都要掌握。我举个例子，我一个开发本来做四层的，它非要做五层，我说不行，我举一个例子，天河购物中心，三年前办的，他的总经理问我，说要走高端的。我说没办法，因为你的层高就是中高档的。所以这个是整个策划，整个未来的经营管理，包括招商的可行性。我说的三个地财务可行性，就是怎么样吸引投资商融资等等，包括你未来的收入，第二你的可招性，你要考虑未来还有很多商家没有来中国，还有很多主力店没来中国，还有很多牌子没来中国，你没有办法赚它们的钱。就是说你要做到错位，你必须更新，有新鲜的牌子，包括你未来的经营怎么样达到这个，怎么样做营销。

　　张健：谢谢黄总。我现在想提一个简单的问题请黄总回答，现在有不少开发商他购物中心已经造好了，或者造到一半了，它定位有问题，这个时候改有什么办法，你有什么建议没有？或者它招商还没有开始，这个情况很多，它做到一半，或者对原来招商不满意，你有什么好的建议，给他们一些建议小的成本能够获得大的收益。

　　黄亮生：我们也介入了很多这样的，我在新加坡第一批的物业转到信托资金人，93年开发，16个月就开业，年就把全部的钱拿回来，也是一个重新的。但是第二个是一个重新定位的，就是说你说的这种重新定位的项目，我做一个ITMALL，就是亚洲最漂亮，最赚钱的。这里面有几个大因素，首先物业有没有大的错误，如果有大的错误就比较难；如果没有大的错误，比如说它的平面，它的层高，它的电梯摆放，它的车流，人流、物流，它的整个停车位的规划，它的定位错了不是里面的整个设计跟平面规划错的话，我觉得这个好办，就是一个定位的问题，因为定位有很多手法，包括你怎么吸引客户，有很多手法，定位有很多手法，很多怎么去整合这个业态，包括租金条件把它扬起来，包括保底抽成，你很多手法。但是如果比较大的毛病，就是它里面的结构方面里面的二循环，三循环出现了太多问题了，那就要动手术，动手术像去医院一样，动手术有风险的，如果太严重的话，这个就很难解决了。

　　我举个例子，我们2003年武汉有一个项目，20万平米，开发商是上市公司来的，他做了一个20万平米的MALL封顶了我们才进入，里面停车位不够，只有三百个，里面机电就符合一个食堂而已，它有25%的餐饮娱乐，这个还好做，就是说停了一年，拉电，拉水，什么都做，它层高还不错，但是定位它还没有全部招商，就可以解决。但是它里面的一些进深，因为它已经封顶了，有一些我们所说的二循环，所以这个项目只能做到80分救活它，你不能说它永远NO1的，没有办法的，你只能说把这个问题解决出来，只能靠经营管理，靠其他的手段避开竞争对手，希望在这一段时间里面可以经营的更好。

　　张健：谢谢黄总。像从前面的定位好，从资产管理对你也会有很大的帮助，这个方面我想听听苏总资产管理和物业管理。

　　DavidSu：这个问题很好。因为我们最近八九年在国内投资商业房地产确实有很多这方面的观念，就是理念上的不一样。就是作为私募基金的投资人我们看得比较多的是房地产将来的增值，它的一个潜能，还有要做什么，才能使它增值。但是在中国的开发商，有时候它可能因为开发商的一个经营模式，就是从买土地，到建设，然后到拿到产证，然后把房子卖了，然后现金回收，所以它的整个产业链的价值观，就是取决于这个土地，还有这个房子的买卖。这点在理念上跟我们做商业房地产投资是有差距的，而这个差距我觉得今天会上我们可以做一个交流，打比方，以我个人的经验，我们在国内有两个商业房地产，我们总共花了五六个亿，一个在长沙，一个在西安地区，这是二线城市了。我的合作伙伴是当地的开发商跟当地的业主，所以当我们买房地产的时候他们会很强调，所谓物业管理就是我的保安，我的保洁，你看我这个楼很漂亮，地面都打扫地很干净，我的保安你看每个都是雄赳赳的，整个物业管理的都非常的有秩序。当然我问他你的租金收入是多少？他给我算了一下，他说我的租金收入不是很高，但说没关系，住满了就可以了。我说商业房地产的价值取决于两个很重要，一个是它的经营，经营当中物业管理当然很重要，但是只是一个很小的一部分，因为经营当中有满足客户的需求很重要，就是消费者为什么到你这儿购物，他来这儿不是为了看你保安和保洁人员，你到这儿是为了体验，这个体验很重要，所以保洁、保安只是其中很小的一个环节。但是对于开发商来讲，讲到物业就是这几个。然后还有收租，就是租我房子的人交房租。我们资金投资人我们要看到更深层次一点，就是这个开发商或者商业房地产它的经营能不能达到消费者的一种体验，它的一种消费的满足，我觉得这个对我们来讲，作为投资人是未来这个房地产或者这个商业房地产它的租金能不能递增，它在这个消费的，跟其他的商场的竞争，还有所谓的它的消费者的喜好来讲，对于未来的它的商业的价值是有很大的。

　　第二个就是品牌。我觉得品牌是经营出来的，有很多人讲像LV，认为这个品牌是可以复制的，就是只要我招商招到LV，招到麦当劳，我这个商场自然就很有品牌，实际上不是这个概念，这个商圈的组合很重要，但是商圈的组合是有一个概念，就是它在你自己经营的这个班子上面所做的一个品牌。打个品牌，像凯德置地的来福士，它在上海人民广场旁边，它有很多精品店，每个精品店很著名，但是来福士这个品牌也和出名。我们说的这个出名并不是说把LV招来，你就很有品牌。我们现在说的商业房地产经营是你自己的品牌，你自己在商业房地产里面你的定位，为什么这些商家要跟着你，你在商业房地产方面有没有吸引力，吸引到商家到你的物业入住。像港汇也很成功，当商业房地产开发商开一个新楼盘的时候，这些现有的商家有跟它去。我想说的就是说今天如果在座的有开发商，我觉得这一点是非常值得我们去挖掘的一个价值。也就是说今天如果你觉得你从住宅，像刚才黄总说从住宅起家的，你现在想要转入商业房地产，我觉得可能在这方面你应该还有一个追求，就是万科可能是住宅的品牌，万达现在也慢慢成为商业的一个房地产的一个很好的品牌，我觉得还有很多空间，因为中国市场非常大，如果你在这方面有兴趣，刚才主持人说的物业的增值，很大程度上除了土地的增值，除了具体房产的增值，事实上你还有品牌的增值，它也会加深你商业房地产的价值。

　　张健：谢谢苏总与我们的分享。接下来还请教一下，您作为房地产私募基金，跟国内的开发商合作有几种模式？第二个小问题，您的退出机制怎么样？因为也不排除国内开发商跟您合作以后跟你一起退出。

　　DavidSu：对。作为思慕基金管理人我们事实上是开发商很天然的一个合作伙伴，为什么？因为我们是财务投资人就是今天我不是开发商，今天买地盖房子不是我们的强项，是当地开发商强项，但是我们可以把境外的资金通过我们私募资金作为一个很好的渠道做到国内结汇，作为当地开发商作为资本金。另外私募资金有一个优势，私募是股权，有话直说我是你的股东，我跟你共同承担这个项目的风险，今天我不是借钱给你，我是跟你一起进驻这个项目，你拿地的时候可以通过我这个资金拿地，拿完地之后，如果银行觉得后面的物业升值很好，它愿意放款给你。所以对我们来讲我们跟开发商的合作，就是从机构投资人，财务投资人角度来看。

　　另外一个我觉得可能在互动上，像我们现在在做十个亿启动的项目，这是奥特莱斯的一个项目，就是做区域商业，就是带休闲旅游的商业房地产。当地开发商给我看楼盘，一般我们需要二十万到三十万平米的商业面积。所以当地开发商说它在当地有政治优势，可以拿到很便宜的地，它需要资本金，我们这边就提供资本金，建设当然由开发商招标，之后开发商可以跟我们共同持有这个物业。我们退出有两个机制，一个就是说开发商可以把它的股权卖给我，比如五年之后物业通过评估师也好，或者大家都能够觉得公平的评估的准则把价格定好，我可以把它的股权收购了。开发商问我，那你怎么退出？我们退出机制有两种，一种在我们基金平台下面我们会设置我们的所谓的零售集团，这个零售集团将来可能要在境外上市的，就是不管是H股，还是在将来香港新加坡上市，随着我们上市我们可以退出我们原始的股权。

　　另外一种机制，就是我们可以把物业，如果它的资金回报不错，很稳定，也可以把它转给其他的我们的机构投资人，像境外的社保，像境外的保险公司，境外的很多财务投资人，也是我们的伙伴，所以它们也在买，就是比较相对成熟稳健的这个产品。所以我们环投跟我们相对应的荣耀基金来讲，我觉得我们附加值跟开发商，就是我们一个产品从收购土地开始就建，一直到后面的建设，到后面的经营管理，到后面开发商的退出，我都可以帮你在这几个环节里面进行一些附加值。像我说的我们这边有一个项目，就是十个亿启动，希望在中国可能有五十个奥特莱斯这样的商圈的打造，如果这个能够作为一个项目的话，我觉得应该是不错的。如果在场有开发商，我觉得这也是我们可以共同合作的这样的一个项目。

　　张健：苏总说的很好，苏总说到给开发商提升价值，说到价值我有一个体会，就是前几年我们购物中心都引入了电影院，现在有这个情况，现在很大的购物中心它基本上都放电影院进去。但是我看到一个趋势，开发商说放电影院过时了，要放溜冰场进去，某种程度上已经做到极致了。我现在请教黄总，黄总在这方面有几十年的经验，这个是不是还有发展的空间？

　　黄亮生：第一个六个厅的电影院是我带过来的，96年的时候。湖北的第一个网吧也是我做的。为什么走这个方向呢？我们在98年在台湾做第一个MALL一样，百货不进入我的购物中心，我们用休闲娱乐，所以这个东西不是一个新的东西，其实在世界上，像迪拜MALL有世界最大的海底世界，就是说你到迪拜休闲是必经之路，你必须走过这个购物中心，它变成是一个旅游MALL，中国有没有这个趋势呢？其实有很多趋势，我们在98年在金融风暴的时候，主力店苛刻的条件，不想进来，要进来就占60%的位置，就是做房东，我们就做了运动100，趋势你从市场挖掘消费者的要求，找到市场的一个空白点，最好跟企业家一起做，最好不要投资是最好，但是有时候没办法，机会太大你可以投资。未来还是有很大的趋势，中国有很多主题餐厅还没来，比如说非常棒的主题餐厅，宠物店可以做三千到五千，属于次主力店了，所以这是一个趋势。我们最近做了一个调研，亚洲把购物中心办成一个休闲场所，80%的消费者到把购物中心当成一个休闲场所，我来了购物，休闲，娱乐，聚会，如果奥特莱斯放在一起，它是旅游产品了，包括未来做到文化。就是说社区有社区的方法去停留客人，周末我就到了一个比较大的场所去休闲，或者我是游客，从机场到奥特莱斯，所以这是怎么打发这个时间就是你的定位了，就是你星期一到星期四你靠谁来购物？周末你靠谁？五一你可以拉动多少人？这是很专业了，比如在深圳休闲地方，成都，它有很多选择，四十分钟就。可以到渡假村了，他不一定购物，你的购物中心不是抄新天地，上海的什么地方，因为这种全部的可达性又不同了，我们说每一块地，每一个商圈，每一个城市都不同。我们去越南去，越南比中国落后十几年，印度也落后了十几年，但是都有市场，就是说你怎么去定位，然后你找出什么样的空白点去符合消费者的要求。

　　张健：谢谢黄总。看下面有没有什么问题？

　　提问：我想问一下苏总，深国投资金希望投资回报率是多少，以及投资年限？

　　DavidSu：深国投我想黄总更了解，深国投之前参与了沃尔玛，还有几个大型的商业房地产的收购，还有投资，它跟凯德置地也是伙伴，其让就是深国投的模式它们是比较趋向社区消费的概念，也就是说在社区里面建HIGHMARK，然后再建精品店这样的模式。以我个人经验，我们有一个商场就在深国投买的商场，在长沙的对面，我们当时付的价格是两亿五，大概两万平米，是我的基金买的。租金方面如果在社区，如果做的好的社区，就是说我们估计应该会达到12-15之间，我所说的是毛利，至少我的商场达到，那时候我在长沙的商场达到13.5%左右。我相信在深国投这种模式下，只要在比较好的住宅社区，事实上它的物业价值并不太高，比较起CBD，市中心的，所以它的租金还有它的销售的提成等等加起来应该不错的在这方面。

　　提问：我想问一下黄总，咱们公司怎么样看待大陆的二三线城市的商业地产环境，今年有没有进入计划？

　　黄亮生：我觉得二三线城市机会现在是非常好的，但是我同样说句实话，我已经跑了四十几个城市，已经到了四线城市，二线城市也要考虑，有些地方你们也知道一直以来没有购物中心，过了两三年可能有三四个，例如沈阳，例如天津，忽然在三年时间里出现这么多。还有很多城市基本上是供过于求的。我建议没有太多人进场的时候，把市场了解，把位置了解，把消费者了解，机会就是你的了。跟着别人走是有风险的，因为中国在这里面政府不管供求的关系，是企业要管的。我经常在会议里面劝告外地开发商的，这个供求是你自己要考虑的。怎么考虑可不可以做？其实成本差不多一样的，像深国投成本差不多一样的，关键是土地成本。第二就是租金的支撑。第三就是你的定位，你做什么样的产品。就是说你能够掌握的消费群体的商圈是什么样的商圈，什么样的商品，将来倒过来算你知道你是八年还是七年，还是十年的回报率，就是你的净利润了。

　　提问：我想请问一下黄总，作为一个房地产开发企业，它开发的商业项目有几种模式，比如说像万达，它是自己开发持有并经营，像凯德置地我了解的可能它自己持有，但是它自己并不经营，而请其他的公司来经营，还有其他的方式没有，或者您了解的其他形式？

　　黄亮生：这是非常好的问题。因为不是每个开发上它凯德自己有自己这么大的自有资金，资本运作。就是它们当时也是这样的，就是说大马去支持它们的投资，你需要有不同的资源，首先钱是一个。第二是团队-团队是两部分，一个是开发团队，一个是策划跟经营管理团队。第三也要有土地。像刚才说了，很多开发商有土地，有人脉跟开发能力，其他的模式包括我们现在有一些，比如说我们有一个德国基金，它们在德国做了很多购物中心，非常成熟的，经营管理它不管，它就委托我们策划管理。新加坡还有一个很大的开发商，因为它们上市公司，我也不说是谁，它也一样的，它来治理，凯德已经在我前面了，我不想做这个事情，它用第三者帮它经营管理，这个让第三者经营管理有什么好处？我可以做量，我做五十个购物中心，我比李嘉诚，比万达，便宜，我的毛利会比它高。所以你只有一两个，你整合别人的专业，别人的资源是另外一个模式。其实在国外是比较流行的。其实包括信托资金，如果你自己做信托，总有一天万达做信托，在信托进入法律里面，如果开发商管理不好，股东方可以淘汰它的，这是一个规律来的。我用你是因为你可以比别人赚的钱更好，你可以把客户稳定下来，就是可以递增起来，不是因为你是开发商就自然做经营管理的。所以有很多模式做这个。

　　还有一种模式，就是开发商也可以不做，这个是比较新鲜的模式，比如我有几千亩地，我就专门找投资购物中心的，跟策划购物中心的，跟管理购物中心的，就是前面你就定好了，比如现在的住宅的利润比如说是8，我们10，12买过来，这个你就不做了，这个是新鲜的，这个在中国没有用这个模式，这个很好，这个财务模式很好，它比住宅还高。你就是前面有一个战略伙伴把后面的问题来做，包括你看现在城镇规划，它有几千亩地，其实这几千亩地里面有社区购物，里面可能有红星美凯龙，可能有一个河流做一个新天地，可能做一个白领，青少年的购物中心，你这个城市里面有五六个项目你是一起开发，如果你没有规划的话，你卖给十个开发商，它们每个都会作出这种冲突的，每个人都去找沃尔玛，那谁占便宜了？最后还是主力店占便宜。所以开发商它要想它要做什么样的角色。你也可以跟做这种投资商业的一起合作，你不是说不想卖出去，你不懂，你风险小一点，人家做大股东，你做小股东。所以这个方法很多，只是现在的开发商做住宅没有把精力放到商业这么去经营，现在也是一个非常好的段落，因为住宅现在被控制，商业它是供过于求的，虽然有几个城市供过于求，刚才我说了，但是商业的的确确是供过于求的，美国有十几万的购物中心，为什么刚才说社区，应该社区比市中心多的，因为很多社区坐地铁就到了，应该是比较多的，现在是不平衡的。然后你考虑你的战略是怎么样的，你跟人家合作或者你自己就是这个地块的签给另外一个商业地产，或者你找别人帮你管理，你不会你就这么做。其实这个模式就是已经在国外已经比较成熟了，因为各有资源跟精力，跟你的核心团队的能力。

　　张健：谢谢，提到了很多，市场定位，二三线城市的发展，还有前景，还有开发商要注意的问题，我觉得还有一个问题，叫黄总回答，刚才说的天津、沈阳、成都建的太多了购物中心你说一个城市就可以，哪一个城市还很有潜力，因为说的太多，可能是商业机密，说一个，这个有点难为你吧？

　　黄亮生：其实很难回答。

　　张健：对，确实很难回答，我们下面也可以交流。

　　黄亮生：其实很多种，不是一种。其实很多地方，比如我说我们自己的过程，我是最早去武汉，我们是93年，2003年、2004年到南宁去，南宁是一个广西的省会城市，很多人不知道南宁的发展趋势，我们看好南宁是非常好的地方，现在我做的航洋国际五十万综合体，现在盖完了，现在基本没有竞争对手。我可以举一个例子，像这样的城市，就要首先你过去没有竞争对手，盖一个五十万的综合体，就跟华贸一样的，有万豪，有巴黎春天，有沃尔玛，有百老汇，后面还有酒吧街，一样的。你的成本也低，容积率也高，租金因为没有竞争对手，我的会比一般人高。我可以举这样的例子给你看，你到底去哪个城市，其实这个东西要严格地去了解未来的竞争对手，这个整个，包括整个城市的发展，比如说去年中国花了四万亿为了金融风暴，大部分的投入都在基础设施，基础设施它会影响到大概有未来七十个城市的交通可达性，这是一个机遇了。从这里面你可以考虑到，未来的购物中心原来在第一期的，九十年代它是大概五六万平方米，现在目前的，这个是按照一个统计出来的，就是大概是八九万平方米，有这个基础设施出来的时候，这个可达性又增加了，就是David说的，就是它的可达性就很厉害了，我可以辐射的商圈又更大了，我辐射的商圈包括旅游商圈我也可以辐射了，这是一个新的趋势，那么你怎么去挖掘？我觉得商业地产应该花时间在这里做。它不是说你拿了多大地，去炒地产，不是这个概念，它是要把整个商圈了解，把这个机会从商圈里面了解，从竞争对手里面做对比，到底做什么样的产品，各种各样的产品，然后怎么去整合，整合别人的资源，你没有的资源，就是说你有地你没钱，或者你有地有钱，你缺了经营管理，怎么去整合，然后共同来打造市场。

　　因为刚才说了美国有上万购物中心，中国现在还没有到两千个，在两千个里面有大部分六七十是多业权的购物中心，你真正看有多少好的，高质量的购物中心？所以在这段环节里面是走商业是非常好的一个考虑。因为红孔和这个住宅也被影响，商业机会还是很大的。尤其现在鼓励走内需，就是走什么呢？就鼓励中小企业，就是我们的零售业。