如何使项目工程的综合管理更有效？（二）

何为项目工程综合管理？笔者以为，按《房地产开发建设流程》G平台论述，有以下四项管理：“项目管理规划、项目管理实施规划、投资（控制）计划、开发建设成本控制与风险提示”，我们将这四项管理称之为项目工程综合管理。这四项管理是一个有机的系统管理工程，他将项目管理规划、实施计划、成本与风险都囊括成一个有机体。        所谓管理规划简单说就是:   （A）投资预期目标和“项目管理总台帐”；    (B)项目管理实施规划阐述的是“管理总方案、子方案（资源配置以及实施预案、方案、方法、措施）”；   （C）投资（控制）描述的是投资筹措与支出的平衡（即：开发上、下游各专业为项目提供服务的成本、各专业施工成本以及对节点控制、平衡和融资渠道、融资方式等;   （D)开发建设成本控制与风险提示（依据合同分类拟定资金总需求计划以及分项计划；分析各类相关风险，拟定应急预案）。        我们通过岗位的设置（整合与监管）让“企业机制”很正常地“运转”起来，只有整个机制按规划设计的轨道正常行驶并能按预期目标得以实现，（项目工程建设正常运转的全过程），就是我们所谓的“项目工程综合管理”。       ABCD每一环节都直接影响开发建设成本，并直接或间接影响建安成本。        所以，我们在考虑项目工程管理时，就要综合、有机地去考虑，去拿捏，不能将它们（ABCD）割裂开来，这是因为项目工程得以实现是以契约勾兑、串联而成就的，其中每个环节都是紧紧相扣，同时又相互约束、相互作用、相互依赖。   一个成熟的开发企业各级管理层，对合同（协议）中的各项条款、各项义务、权利与责任都是非常认真严肃的。   例如： 工程形象进度与按合同约定工程款的支付、房屋预售以及房屋的交付使用是紧紧关联的；   外立面墙体的砌筑与外墙保温以及粉刷、贴面砖和门窗的安装、角边接合部位均需各专业、各工种相互配合；   你中有我，我中有你，环环相扣、紧紧关联、相互依存，其中那道环节、那个工种出现障碍或者生了毛病，下游都会“吃药”，均有可能影响全局，这就是常说的：细节决定成败。        结论：我们高层管理人员的责任就是为项目工程（项目公司）提供最便捷、最有效的管理服务，而不是设置各种---以各种所谓管理、监控等名义---（有意无意）设置障碍。   （待续）