房地产联合开发的优势和隐患

 中国房地产报：目前房企之间、特别是大型房企之间联合拿地、联合开发项目的现象越来越多，从企业战略的角度，如何看待这种“联姻”现象？

   张健：联合开发是房企很好的一种扩张方式，可以使企业在资金、技术等方面实现优势、资源互补，有利于企业做大、做强。像香港目前几个大的房地产项目常常也是房企联合开发的。

   我认为随着房地产市场的区域化发展和“外行”企业的大量介入以及土地价格的不断攀升，企业出于控制风险等方面的考虑，联合开发的趋势会在今后的一段时间内持续下去。

中国房地产报：从管理的角度看，房企合作开发在哪些方面存在隐患？

   张健：目前房企间的合作形式是多种多样的，有纯战略上的合作，有“一方出资、一方运作”式的合作，也有企业之间经营上的合作，其中最后一种合作形式是最容易出现矛盾的。

   以下三个方面最值得合作房企注意：一是资金监管，要避免一方的资金被另一方挪用的情况发生；二是成本控制，如果把握不好，很容易导致合作方产生纠纷或是对彼此的不信任；三是利润追求度，对利润的把握也是有风险的，合作方在这个问题上也要达成一致。

   姜炜：不同的房企在开发理念、手法方式、对市场的认知程度、产品形态等方面都会有不同的理解，因此在合作过程中，在决策机制、利益分配、人员组合、文化融合等方面都有可能出现分岐。

   中国房地产报：房企在选择合作对象时应注意什么问题？合作房企如何在项目开发前期合理规避管理风险？

   姜炜：企业在选择合作对象时，首先要考量对方在企业文化和经营理念上是否与自己相吻合。

   当然在国内，特别是前几年，“你出地、我出钱”式的合作模式更为普遍，这种情况下，双方只要各司其职就会合作得比较顺畅。但目前的趋势是大型房企间的合作越来越多，比如去年年底拿下广州亚运村项目地块的三家上市企业，它们之间的合作绝对是强强联手，其拿地之后将采取怎样的合作模式就颇引人关注。包括它们的决策层如何组成、董事会如何搭建、执行层如何配置，都将在一定程度上影响项目今后的走向。

   在我看来，大型企业之间的联手，最科学的合作模式应该是成立一个独立的执行团队进行运作，双方或多方只在决策层面上体现“联合”，操作过程中所有部门都只对这个执行团队负责。传统的平衡体制只能在这个团队的决策层中体现，如果这个团队在执行层面也经常体现出不同企业理念之间的“碰撞”，那么这个联合体就很有可能出现问题。另外，这样的合作模式必须是在合作之初就确定下来的。

   张健：优势互补是房企间合作的大前提，因此，选择合作对象时要事先掌握这个企业的相关资讯，比如企业管理层的背景、目前的财务状况、银行资信、之前相关项目的运营情况等等。另外，应该以长期的发展角度看待双方的合作。

   责、权、利明确是避免合作过程中出现纠纷的最重要一环，合作方在项目开发之前就一定要把这些事情界定清楚，同时用合同的形式固定下来。

中国房地产报：联合体中各房企的股份比例或者投资比例是决定哪一方在项目开发中占据主导地位的最关键因素吗？在财务管理和利益分配上又该把握怎样的原则？

   姜炜：股份或投资比例肯定会在合作项目中产生影响因素，比如会决定合作方谁担当执行团队中的总经理、而由谁担当副总经理的问题，这将在一定程度上影响执行团队的企业文化和开发理念，但未必是最关键因素，还要看各企业的具体决策体制。

   至于财务管理和利益分配是需要在合作之前就决定好的内容，执行团队一定要实行独立的财务管理制度，如果运作过程中动用一笔支出还需要向两方甚至三方企业高层打报告的话，肯定会影响这个项目向市场推进的速度，甚至出现更大的问题。因此合作开发的项目，对前期的财务预算、计划的要求比较高，前期工作必须做充分，股东的资金投入也必须到位。

   张健：通常来说，大股东在合作中的确会占据主导地位，但这个问题也要分情况对待。比如一家资金实力雄厚但欠缺房地产开发经验的企业和另一家房企合作，它可以在投资上占据更大比例，但将经营决策权更多地交给有操作经验的合作方，这样更利于这个项目向符合市场需求的方向发展。

   在我接触的案例中，投资比例相对平均的合作企业发生矛盾的概率要远远高于投资比例悬殊的合作企业，在这种情况下，事先明确责、权、利就显得尤为关键。

中国房地产报：在开发过程中合作房企应如何调配分工内容？不同的房企会有不同的企业文化和管理理念，又该如何处理合作过程中由此产生的矛盾？

   姜炜：合作方在开发中应履行好事先约定的投入资金的义务，在团队管理上也拥有推荐岗位人选的权利，但在具体运作上，应该严格由独立执行团队来掌控工作内容。

   如果出现单独由某家管工程、某家管营销这样的局面，那么这个项目将来很可能会出现问题。

   另外，这个独立执行团队除了从合作方吸纳一部分专业人才之外，也可以公开招聘一些岗位的职业经理人，以使这个执行团队更具有中立性和客观性。

   在具体的操作上，执行团队的决策层应抛开各自企业的立场，而是站在合作项目本身的角度，去考虑这个项目最理想的发展方向，以及如何通过这个项目获取最大的利益，就可以尽量避免在战略决策上出现分岐。

   对于欠缺联合开发管理经验的中小房企来说，想要更加顺畅地进行战略合作，一个最合理的模式就是聘请专业的第三方团队进行开发。

   合作方作为投资商，寻找一个合适的开发商进行项目运作，待项目上市后按约定分配利润，我觉得对中小企业来说这可能会是将来的一个方向。

(本文来源：2010年1月25日中国房地产报 )

特别希望富老指正!

姜炜是全国房地产经理人联盟副秘书长

张健 北大纵横管理咨询集团合伙人，资深房地产投融资和战略专家，全国工商联房地产商会清华大学房地产总裁商会特聘专家，多所著名大学MBA和房地产总裁班客座教授。毕业于上海同济大学和澳大利亚西悉尼大学，20多年从业经验。为许多著名房地产企业和高校提供咨询、培训和授课，著有《房地产投资》和《房地产融资》等六部房地产专著。