房地产如何进行地域扩张

《经济观察报》于2011年6月10日发表“房地产如何进行地域扩张”，全文如下：

万科反思系列之七

《圣经马太神音》中有这样一段话：“你们要进窄门；因为引到灭亡的门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生的门是窄的，路是小的，找到的人也少”。最近半年，进军三四线城市似乎已经成为所有大地产公司的共识，道理很简单，一二线城市限购了，要发展就只能往三四线城市走。

一时间，三、四线城市就成了“宽门”，向一切具有购买力的城市扩张，几乎就是未来几年大地产公司的战略，哪儿有市场，那儿就可以变成大地产公司的战场。

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也就是说大家都热衷的行政中心，即沿省会城市扩张，这样的“宽门”并不是万科的战略，反过来，经济圈内的一些中小城市，在许多房地产公司看来并没有多少油水，但万科却认为这样的“窄门”会获得持续价值。

为什么是沿城市经济圈

而不是行政中心？

城市经济圈这一概念是法国地理学家戈特曼 (J．Gottman)　在1957年提出的,他认为城市发展完全符合区域经济活动与社会活动的“交易费用原理”，也就是城市之间存在着“集约规模效应”，那些存在“集约规模效应”的城市经济圈会成为全球经济发展的核心。他通过数据分析，得出结论证明全球经济发展的中心，就集中在五大城市经济带：

1.　美国东北部大西洋沿岸城市圈:以纽约为中心,由5个大都市和40多个中小城市组成，占全国总面积的1.5%、全国总人口的20%。城市化水平达到90%，制造业产值占全国的30%，是美国最大的生产基地和商贸中心，是世界最大的国际金融中心。

2.　北美五大湖城市圈:以美国的芝加哥为中心，位于五大湖沿岸。其间分布着匹兹堡、克利夫兰、托莱多、底特律等中心城市及众多小城市，并一直延伸到加拿大的多伦多、蒙特利尔，集中了20多个人口达100万以上的大都市，是美国、加拿大工业化程度最高、城市化水平最高的地区。

3.　日本太平洋(601099,股吧)沿岸城市圈:以东京为中心，内含东京城市圈、大阪城市圈、中京城市圈3个都市圈。

4.　欧洲西北部城市圈:以法国巴黎为中心，沿塞纳河、莱茵河规划发展，集聚了4个国家40座10万以上人口城市。

5.　英国伦敦城市圈:以首都伦敦为中心，以伦敦—利物浦为轴线，沿泰晤士河规划扩展，集中了大伦敦地区、伯明翰、谢菲尔德、利物浦、曼彻斯特等人城市以及1　0多个中小城市。这里城市数量多，人口密度大，是英国产业密集带和经济核心区。

城市经济圈思想可以说是对城市发展规模的一种科学描述。这种思想认为城市并不是人口扩张的必然结果，而是现代经济发展的规律性体现。从经济层面讲，城市首先是一种产业集聚效应的产物，城市人口是为经济发展服务的，那些能够提供产业集聚效应的城市，在空间的“规模集约效应”就会超过其他城市，按照比较竞争优势，这些区域就应当首先获得发展，这样可以大大减少经济运行的成本，从而形成区域聚焦优势。

从社会层面讲，产业的集聚会造成企业之间的并购与合作，客观形成大公司群与小公司群之间的规范合作体系，这种体系会促进庞大职业经理群与“中产白领群”的形成。从道德层面讲，由于企业之间的竞争更加规范与透明，会大大提高员工的职业化水平与诚信水平。也就是说，城市经济圈不仅在单位土地面积上贡献出巨大的经济价值，而且这些区域的社会发展也呈现出更小的城乡差距，更高效的基础设置投入，以及更和谐的社会阶层关系。这就是为什么全球经济最终会聚集在城市经济圈的原因。

与城市经济圈思路相对立的是行政中心思路。中国的城市化进程是以“政治中心”而不是“经济中心”为核心来发展的。改革开放三十多年，以经济建设为中心，冲破了原来的行政中心，我们看到珠三角、长三角的很多小乡镇，比如顺德、东莞，比如温州、台州一跃发展成为大城市，原来的很多行政中心反而相对衰落了。中国一定会形成高度集聚的城市经济带，这是经济发展的规律决定的。万科区域扩张的战略思路，就是沿着中国市场经济改革的城市化道路进行，而不是沿着过去计划经济下的行政中心城市扩张。

经济圈扩张战略下的公司管控体系

改革开放三十年来，中国已经基本形成了三大城市群、七大城市圈。三大城市群：即长江三角群、珠江三角洲群、京津唐城市群。七大城市圈：沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈、沿南昆铁路城市圈。在这样一种经济圈中，城市是经济发展有机体的一部分，产业聚焦会导致地区形成紧密经济联系的一体化经济。

但也有很多公司看到的是行政中心的城市规模与巨大的人口，看到的是与地方政府“勾兑”好，获得城中心的土地，就会获得巨大的利益。的确，单纯从利益的角度看就是如此，但这些企业可能忘记了一点，这就是“因为引到灭亡的门是宽的，路是大的，进去的人也多”，以人口作为扩张的基础并没有错，但我们要看到如果人口聚集的基础是“政治中心”的结果，那么，这时候获得的利益可能恰恰就是“灭亡”的开始，因为无形的“管理成本”正在威胁着公司的持续。

在前面“房地产公司的小公司效应”中，我们曾经研究过，在某些方面小公司比大公司更有竞争优势，原因有三点：第一，房地产公司主要的竞争优势在于整合资源，从拿地到设计、施工、销售甚至物业服务，都有区域特色；第二，由于住宅产品受到土地及其环境的限制，标准化程度相比而言并不高，这使得房地产公司的规模效应并不明显；第三，房地产公司最大的合作伙伴是政府与银行，而各地的政府与银行都大不一样。

这种特色说明，房地产公司规模扩张的最大挑战并不在业务本身，而在于管理成本。以“行政中心”的机会主义扩张方式，必然在各地依赖“能人”扩张，造成“诸侯经济”。想要有统一的管理与文化，业绩就必然受影响，而想要有业绩，就必然牺牲管理能力，特别是房地产这一行业涉及到很多“潜规则”的时候，更是如此。据统计，中国超过百亿的企业已达30多家，这30多家表面的业绩背后，有多少家正在受着“诸侯经济”的胁迫？我想只有它们自己才清楚。

事实上，万科过去也是这种“宽门”扩张战略的牺牲品，在上世纪90年代早期，万科的跨地域扩张就带有很多盲目性与随机性。按王石的话来说，所谓的盲目性就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投，比如说某个市长、书记到深圳来招商，万科可能就跟去了，公司某个职员介绍某个地方有项目，可能就到那儿去投了。这样做的结果可想而知，不仅造成了一批“地方诸侯”，许多项目的管理与控制也出了问题，于是万科紧急收缩，从13个城市收缩到5、6个城市。

至此，我想到了两个问题：第一，如果万科在1990年代早期的扩张碰到的是2005—2010年的宏观形势，万科还会收缩吗？第二，如果当年顺驰碰到的是2005—2010年的宏观形势，又会如何？业内很多人都认为，2008年的金融危机如果再持续一年甚至半年，现在排名前十的几家公司也许已经死亡了。感谢四万亿，救活了很多房地产公司，但这真是好事吗？

万科在经历了收缩之后，从1999年开始了第二轮扩张，而这轮扩张就带有非常明确的目标了，就是城市圈地域扩张思路，万科总部建立了三大集权体系：以客户为中心的战略集权体系，以聚焦资源为核心的财务资源分配集权体系，以打造强大的职业经理人为核心的人力资源体系。这样的体系之下，为了保证区域公司的灵活性，又建立了以深圳、上海、北京三大区域总部为核心作用的管控体系，可以说，万科之所以大大地超越了同行，表面上是业绩的领先，根本原因是管理模式的领先。

目前，几乎所有的大公司都在向三、四线城市扩张，包括万科在内，大家都在争先恐后的抢地盘，回顾2004年万科的战略扩张思路，是为了提醒这些房地产公司，有时候表面宽的门其实是个陷阱，有时表面窄的门，其实是通往天堂的道路，道理很简单，再宽的路，大家都去挤，一定会变得拥挤而混乱。还记得当年的小灵通吗？华为不做小灵通是战略失误吗？在小灵通这样一个“宽门”下，活下来的有几个？