行政重组无法形成内生竞争力

靠重组无法提升竞争力，企业的竞争力来自于竞争本身。

上海的商业企业资本运作史让人眼花缭乱，让人遗憾的是，每次并购重组都让人感觉足够大，不够强。

2003年，上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团联合重组，成立上海百联集团，标志着中国最大的商业航母诞生。该商业航母衔命而生，通过快速做大，取得在世界商业舞台上与外资商业企业的竞争资格，在中国的商业之都上海树立商业企业的典范。

如果说成立百联集团是为了给上海所有的商业企业加上一位上位管理者，那么百联集团董事长在商场与官场之间的屡屡变动，则让人感受到行政权力的威严。百联集团在人事管理上，没有实现市场化。

2002年５月，华联的一次董事会会议上做出了领导层变动的“决议”，原来担任华联商厦股份有限公司董事长、同时也是华联商厦控股方华联集团董事长的张新生，担任上海一百集团董事长。

2006年4月，百联集团首任董事长、党委书记张新生调任上海市经委副主任，时任上海市宝山区区委书记的薛全荣接替张新生在百联集团的职务。

2008年1月16日上午，百联集团召开干部大会宣布，原上海市国资委副书记马新生任百联集团党委书记、董事长；因工作需要，薛全荣调至上海市商务领导小组办公室，任领导职务。

如此高的调动频率较为罕见，可见并未形成稳定的架构。不仅董事长，集团内部的总裁也调动频繁。结果就是，投资者无法对有能力的高管形成足够的认知，不可能形成职业经理人团队。

重组之后，能获得资产增值收益，但对于实体经济的竞争力提升存疑。为人关注的是两个案例。

2004年5月10日下午1点，第一百货和华联商厦同时召开2003年度股东大会，第一百货与华联商厦的吸收合并方案同样被高票通过。好的资产如东方商厦被注入，股东对华联商厦的业绩与回报表示满意，却无法理解，为什么是经营效益不好的第一百货来吸收合并经营效益好的华联商厦？这样合并后存续公司的盈利能力和竞争能力有没有保障？此后市场反映证明，股东的疑问不是没有道理。

而凭借强大的资金实力，在商业领域的跑马圈地也有走麦城之时。上海华联、联华快客、世纪联华大部分门店相继撤出了北京、广州市场。而百联集团旗下品牌东方商厦正式宣布其常州店“暂停营业”。

凭借强大的后盾，华联的实力不容小覤，上海的黄金地带的商业地产就是取之不尽的金矿。谁说这些企业没有增值潜力，光是盘活旗下的地产，就有不尽现金滚滚来。百联集团尚未组建之前，一百、华联、友谊各自都在商业地产开发、购买上有所建树。一百股份先后开发第一八佰伴、徐家汇东方商厦、浦东一百集团大厦、南京路一百东楼、一百沪西商厦等;华联商厦股份先后开发华联集团大厦、新华联大厦、浦东上海商厦、福兴大厦4层裙房、金岛大厦5层裙房、青浦奥特莱斯广场等商业地产；友谊集团先后投资开发内外联大厦、友谊南方商城、西郊购物中心等，业绩的上升部分受益于商业地产租金上升。如果B股合并，H股回归，资本市场的再次杠杆运作，也是不小的收益。

但令人疑惑的是，投资华联的人到底是在投资一家类似于沃尔玛的、具有开疆拓土精神的商业企业，还是在投资一家商业地产公司？

确实，华联有中国商业的数个第一，在连锁超市、百货购物等方面都堪称巨无霸，但这一地位正在受到动摇。随着城市的扩大与城市化的进程，二三线城市的商业争夺日趋激烈，在一线城市的副中心区更是兵家必争之地。而缺乏了内生的市场竞争力，传统的商业企业在这方面难说优势能保持多久。

百联集团成立之初，时任董事长张新生接受《上海国资》采访，文章中有如下描述：张新生就认识到，百联的市场化进行的彻底与否，直接关系到百联运作的成败。在百联组建不久，他很快就把手伸到市场化的雷区——企业员工的身份置换上。把企业的主要骨干推到市场竞争的风口浪尖上，最终实现骨干队伍的选聘市场化、任用市场化、考核市场化、激励市场化。不过，如果连董事长对公司能否长期控制都是未知数，谁能相信市场化的做法能够贯彻始终？

不仅百联，各地的国资重组风起云涌，走的路子大同小异，或者分拆、或者并购，理由各不相同，无非是同业竞争等等。在一时的溢价之后，市场得到了什么？

一个终极问题是，如果一个城市没有竞争，或者巨无霸公司没有内部竞争机制，他们究竟靠什么维持公司的成长？