试论房地产企业的绩效管理与绩效考核

试论房地产企业的绩效管理与绩效考核

房地产开发建设企业的绩效管理与绩效考核是企业管理的必由路径，一个好的绩效管理与绩效考核机制，是企业投资安全的基本保证。绩效管理与绩效考核特征是始终把企业战略投资愿景贯彻在动态的管理过程中。通过清晰地战略定位，加上始终如一地、有机地与组织部门、员工沟通、执行，并将其与驱动因素联系起来，构建以战略为核心的开放型（内部环闭型）的组织结构，使企业各部门与企业财务、各端（前端/终端）客户、开发流程和员工修业四因素紧密联动，实现企业链接平衡机制完满执行。

企业链接平衡计分的运用。事实上，链接平衡计分十分简单，它是一个多维角度的绩效量化模式，即通过四个层面：各部门与企业财务、各端客户、开发建设流程及员工修业能力来实施策略管理。

其最大的价值功能在于:

1、确保房地产企业财务指标与非财务指标之间的相对平衡；

２、开发建设的战略目标与项目工程的短期目标之间的平衡；

３、房企高管与部门考量与中层管理人员、全体员工考量之间的平衡；

４、土地投入与土地开发和工程进度与工程进度款（支出）和销售进度款（回笼）的执行动因之间的平衡；

５、管理业绩与经营业绩之间的平衡等。

“木桶理论”为大家所熟悉，其理论原理是：一个木桶的盛水（容量）是由合成木桶的最短木板的长短决定的，要想提高木桶的盛水（容量）首先要加长木桶中的短板。

一个企业要不断拔高开发建设效率，就要不间歇地“加高短板”，否则公司的发展就会面临“短板障碍”。

核心的思想就是确立企业业绩管理和考核的均衡发展的理念。

企业在绩效考核的过程中，只看结果是不完善的，它不是治本的战略的目的。例如为了达到一个开发年度完成五亿人民币的销售目标，投入却超出计划成本，出现大额赤字；（土地）客户、资源积累、潜在目标也未达成，那么，单凭销售额这一目标的实现来判断绩效，就与企业业绩初衷大相径庭了。

绩效管理要注重执行过程中综合均衡，在对企业全盘经营计划的目标进行分解并落实的过程中，结合项目开发全过程的关键节点计划完成情况，综合考虑财务收入与支出、（土地）客户、资源积累、内部运营状况和员工的业务研修等，只有上述方面都按计划完成，才能证明真正实现了设定的绩效目标。

我们应该如何来认识、执行绩效管理：

绩效管理是为了营造公平的合理的竞争、考核氛围。

绩效管理不单纯是为进行考核评分、罚款奖励。

绩效管理的目的是多重的，它可以作为激励机制、凝结团队、考评员工晋升、降职、轮换、调动、调整等人力资源管理的依据。通过绩效管理，优秀者得到发展，实现自己的职业理想；努力工作但暂时还业绩平平者找到自己合适的岗位；庸者主动离开企业，从而实现企业人力资源的优化配置；并且，通过绩效管理，可以发现员工的知识和技能同企业标准要求之间的差距，从而针对性地制定培训和发展计划，帮助员工提升知识与技能，达到“复合”技能，这对起步不久的民营企业尤为重要，这也是提升团队综合实力的要求；

第二，通过绩效管理来顺利地解决当前存在的实际问题，提高企业的投资效应。

通过对各部们、各位员工的绩效考核和沟通，管理人员可以检验企业机制设计中的弊端，可以发现员工的岗位配制的专业、业务的水平，从而引导员工正视面对问题，认识问题，最后达到有针对性地解决问题，从而更好地实现企业的整体目标。

所谓“管理”，不能走“单边考核”的“狭路”，绩效考核不等于绩效管理，绩效考核强调的是结果，而绩效管理则强调一个完整的战略管理过程，所谓考核只是针对整个房地产开发建设过程中的局部的环节和手段，而绩效管理则时针对企业的投资战略定位、房地产开发全程。它函盖着企业绩效的战略规划、企业绩效总体计划的设计与制定，绩效计划的执行与调整，最终通过绩效计划的执行与调整将企业投资战略目标、投资回报层层分解、量化、落实到每个部门、每个岗位、每位员工。

同时，在执行过程中，通过日常的有效的沟通，管理者与部门之间，部门与部门之间；管理者与员工之间、员工与员工之间保持密切的“实战对接”，这也是考核管理者的执行力的一个有效办法，它将产生一个既考核了基层员工也同时考核了管理者的管理能力的一个双赢的、向上的大好的凝聚局面。

同时亦可将绩效考核的成果作为绩效改进、员工薪酬调整、培训和晋升等的可靠“试金石”。

第三、重视绩效管理的沟通和辅导。

管理者在日常工作中没有给予员工及时的工作指导与反馈，仅仅是到评估时才给员工一个“盖棺定论”的评价，这样的评估结果，大多数员工在心底里是难以接受的，甚至可能对绩效评估结果产生抵触情绪。因此，绩效管理过程中的日常沟通与指导，是绩效管理实施过程的重要环节，也是达到绩效目标的有力保障。

第四、沟通与指导包括任务执行前的目标设定，管理者与其下属对公司分解下来的目标一起达成共识。执行过程中，管理人员要关注员工在工作过程中是否按照既定的目标和标准执行，有没有偏离预定的轨道？发现绩效问题就立即和员工共同商讨解决办法，帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到甚至超出企业的要求；

第五、任务完成后，大家一起分析总结经验和问题，共同面对为未来的工作和下一个目标。日常持续的沟通与反馈，不仅可以激发员工的斗志，也能使员工的个人绩效与部门、企业绩效紧密关联，短期目标与长期目标关联，使得绩效管理不再是年底对员工的“秋后算帐”，而是变成了一个增强共识、凝聚人心，促进企业绩效与员工个人能力共同提升的双嬴过程。

第六、实施绩效管理的过程一定要开诚布公。

让所有员工都清楚了解公司的绩效情况，策略目标等，能够在很大程度上鼓励员工，激发大家的主人翁意识和归属感。这就要求在晋愉必须营造一种正向开放的良好沟通环境。管理人员愿意说真话，员工也愿意接纳上级的建议，提高管理的透明度和员工的满意度，这样才可能让组织营运与执行更加顺畅。

第七、绩效管理不只是人力资源部门的工作。

人力资源部只是绩效管理的统筹、服务、培训和指导者，其他各部门应该根据公司战略目标，负责本部门绩效管理的各环节工作，是绩效管理的主体。

绩效管理是全员、全过程的系统工程。绩效管理是企业从制度建设、文化建设等到工具运用，再到整体绩效不断提升的过程，需要全员自觉参与。首先，企业高层领导是绩效管理直接的执行和推动者，应该亲力亲为；中层管理人员，是企业和各层员工有力的联接者，要自觉把绩效管理作为自己管理工作的重要部分，积极推动公司和员工绩效的提升；而各层员工应该明白自身的绩效和企业整体绩效之间的关系，自觉将绩效管理融入自己的工作。

绩效管理的根本目的是实现企业的战略目标。企业的战略目标具有科学性、战略性、时效性，因此绩效管理不应只拘泥于眼前，而是在战略的引导下，促进企业长期持续并快速地发展。

阻碍公司发展的因素很多，而一个好的绩效管理设计就一定能推动企业的整体经营和管理绩效。我们要相信，通过有效的绩效管理，企业战略目标将更好地得以实现。