用业绩引导员工做正确的事

来源：中国经营报  2011年9月17日

 对于中国企业来说，无论是转型升级，还是结构调整，都面临着很多管理瓶颈，如何突破这些瓶颈，正成为越来越多的中国企业努力的方向，这也是全球第一CEO、原通用电气董事长兼CEO杰克?韦尔奇近期进行GMC中国行的目的和价值所在。

韦尔奇的管理精髓在于区别对待人和事，他提出，要把最优秀的人才、最好的资源放在最重要的业务上面，给最好的人最好的回报、最好的机会。

然而，企业的情况千差万别，什么是最好的人和事？如何进行区别评价？到底有没有统一的标准等问题，一直以来都是中国企业关心的重点，尤其在中西文化的冲突之下，“拿来主义”到底该如何“拿来”呢？

近日，在杰克?韦尔奇前往广州作最后一场演讲，结束本次GMC中国行前，《中国经营报》记者特别专访杰克?韦尔奇先生，针对上述问题，他给出了自己的回答。

人才评判:忠诚度不能取代业绩

“如果公司要成功的话，就要确保公司上下都能够有机会，实现自己的梦想，给他们足够的空间向上发展,而不仅仅是给他一个温暖的家。”

《中国经营报》：我记得你说过一句话——“培养了不起的人，才能造就企业了不起的产品”，那么，对于市场化进程只有30年的中国企业来说，尤其是对于中国大量中小企业来说，要想实现百年企业的梦，你认为到底该如何培养人才呢？对于内部培养与外部聘请两种方式，你更倾向于哪一种？

韦尔奇：在企业里，只有不断地培养人才才能保证我们的竞争优势，只有不断地培养人才才可以取得竞争的胜利。

人才的培养方式取决于公司的最高层领导，也就是说最高层领导需要用足够的资源提供给公司优秀的人士。同时,我们还需要公司上下共同致力于这件事，而不是随便找一些人去做；也不是有时间才去做，而是要找人全身心地去做，要将人才看做是保持竞争优势的关键点。

企业领导者需要了解这些人才，只有了解，他们才会真正成为你的竞争优势，你的团队也才能赢得行业竞争。就像一定要将最好的球员派到最好的比赛中一样。

在人才选用的路径方面，我觉得，应该尽可能的在内部开发人才。因为将其他公司的人挖到你的公司来，一般会出现两种情况：一种情况是文化上的不融合，这些人跟你的企业文化不搭调；另一种情况就是,领导者如果在外面请人，会让公司内部的人很失望，他们努力地工作，希望得到职位，但是你没有给他们机会，这样会给企业发展带来困难。

不过，有时，对于一个特定的工作岗位，你必须要找特定的人才，这个人在外面才有。所以，我认为，75%到85%的情况下，要用自己培养的人，这些人接受了你的企业培训和开发，了解公司的文化，知道公司发展的方向，也知道你将工作给他是信任他，我不赞成公司总是从外面请人。

《中国经营报》：你如何看待“中国式”的人才管理？在中国公司复杂的人际关系中，你的“20、70、10”的人才划分方法在实施中是否会存在一些障碍？对于中国公司来说，到底该如何克服这些障碍？

韦尔奇：我觉得中国企业的管理方式，好像是以家庭为基础的家庭式的管理，将大家聚集在一起，共进共退。而我个人是完全看业绩的，我认为对公司忠诚只是一小步，如果要在公司内部提升员工的话，首先要看的是业绩，而不在于你到底在公司干了多久，其实对我来讲，对公司的忠诚没有业绩重要。

我对于中国公司有这样的想法：我希望看到他们不断地将员工的业绩放到最前面，如果要评估员工的话，用开诚布公的方式进行，经理必须告诉他的下属：你的工作是否让我满意，或者是你的工作确实不怎么样，让我失望。通过这样的做法，公司里面的每个职员就会知道自己在公司中扮演怎样的角色，知道自己目前的业绩表现以及职业发展的轨迹，并鼓励他为实现业绩目标而做到更好。

正是因为开诚布公地来谈论业绩，所以在人才划分以及涉及人员淘汰原则的“20、70、10”的方法也完全是公开透明的。同时对于“最好的20%，中间的70%和最差的10%”又是一个动态的评估过程，每三个月、六个月或者是每年都要重新进行一次评估。

在这个过程中，我会给你一些选择，给你涨工资，前提是你表现得好。如果你在70％里面，我会告诉你提升的空间，如果你是10％中的话，你就会有危机感，就会想办法来改进。关键是我们要开诚布公地对待这些问题。

对于中国、泰国、印度尼西亚、日本的企业来说，在我工作的三十年时间内，我听到很多人告诉我们，我们的文化不一样，是一个家庭，是相亲相爱的，但是我觉得这并不应该是考虑的重点，因为有一些放之四海皆准的原则可以跨越文化。比如在GE中国的分公司里面，有2.5万名员工，这些员工都很清楚地知道，他们要拿出最好的成绩，而不是靠人际关系。人际关系会阻碍我们做正确的事，你的工作就是将这些清理干净，让这些人际关系不会影响到我们做正确的事。

同时，不要总是介意忠诚度。我们了解绩效的时候，总是讲忠诚的话，将是一个障碍。你觉得这个人是一个很好的可以长期效力于你的经理是不够的，必须要看他们的业绩，如果公司要成功的话，就要确保公司上下都能够有机会实现自己的梦想，能够做得更好，能够像鹰击长空一样，向上发展，给他们足够的空间向上发展,而不是仅仅给他一个温暖的家，要让他在这里干一辈子，这样做是不够的。

我们都有自己的管理哲学，关键的问题就是，在每一种文化中要寻找合适的管理方式，对我来讲，绩效或者是业绩比他工作的时间的长短要重要得多，我希望我的员工知道，我爱他们，但是他们必须要能够拿出成绩来，他们要能够表现好，如果他们表现好，他们就会得到奖励、得到晋升，这是很公平、很透明的，我会奖励那些最好的人。

《中国经营报》：在中国公司里，挑选继任者和领导者正成为企业的一个战略性课题，能不能谈谈你挑选领导者的一些框架或原则？

韦尔奇：公司要挑选领导者，肯定需要一些框架，确保领导人符合这个框架，每个企业家有自己不同的方法，我用的就是“四个E加1个P”。

第一个“E”是Energy，就是要充满能量，因为在竞争力非常强的市场，只有充满能量，才会有足够的动力带动企业的发展。

第二个“E”是Energize，就是要有能力激励别人，一个人光有能力，别人不喜欢你，不喜欢跟你合作，也不会把事情做好。所以第二个“E”就是激励别人，让他们每天愿意工作，每天下午五六点不愿意下班，下班后就感觉没有生活意义了。

第三个“E” 是Edge，就是胆识和决断力，要有棱角，果断地跟别人说是，还是不是，例如我不喜欢唯唯诺诺的人，希望你果断地告诉我到底是是还是不是。

第四个“E”是execute， 就是执行力，就是把决策付诸行动，把事情做好，实现目标。

1个“P”是Passion，就是热情，你关注你的员工，关注你的公司，而且你的员工知道你非常关心他们，他们非常的信赖你。

应该说，“20、70、10”的原则是与业绩相关的，而“4E＋1P”则与人的潜质相关，在一个组织中，那些缺少4个“E”品质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的并不多见。

我给人力资源总监的建议就是，你在用一些技术方法，比如用“六西格玛”挑人时候，还要用你的手和眼感觉，因为这时候要靠自己的感觉，六西格玛可以给大家解决技术性的问题，但是你的眼和手，能够让你更好地了解这个人的其他特质，例如你看到他的双眼，这是六西格玛不能告诉我们的。

中国制造:需要在价值链上不断上行

“ 无论是应对全球化挑战,还是电子商务的挑战，最重要的还是人才，如果你的团队当中并没有做很好的人才配备，一切话题都是空谈。”

《中国经营报》：中国企业的全球化战略正在面临复杂的经济环境。一方面，是全球通胀加剧，资源与能源价格上涨，大宗商品价格上扬，人工成本与融资成本上升;另一方面，是越南等发展中国家以更低的成本优势抢占中国企业的市场份额。中国制造在全球竞争中出现了危机，一些中小制造商感觉经营越来越难，你认为,中国企业应该如何面对这场危机？

韦尔奇：如果你在美国、欧洲的市场做生意，会听到美国和欧洲的制造商的声音，他们谈到的竞争对手主要来自于中国的制造商。现在美国的制造业很难跟中国的制造业相抗衡，这是一个非常好的局面。我觉得中国人已经很早就认识到越南、印度的挑战，中国制造商有这样的危机意识是非常好的。唯一可以解决问题的方法是，对于中国这样的发展中国家，要提高创新能力，不断地向价值链的上游移动，要能够创造出更多的价值链上游和高端的产品，增加产品的附加价值。

同时，中国企业感觉目前原材料成本不断地上升，但世界各个地方都是如此，因此,从中国制造的角度来说，必须在价值链上往上走，生产出高附加值的产品，中国的生产商要做到生产更加高效，他们必须创造自己的品牌。

《中国经营报》：目前,电子商务引发的全球商业模式及其运作流程的改变正需要中国企业应时而变，你认为中国的大量中小企业，应该如何认识并利用电子商务所带来的颠覆性的创新与变革？

韦尔奇：电子商务使公司运作流程更加快速高效，使市场上企业间的关系更为透明，有了电子商务平台，客户能够预测你的货物到什么地方，什么时候送达，你会发现很多过去出现过的混淆正在消失。

从整个价值链来看，包括你和你的客户，包括配件的构建商、买家、生产商关系会更透明，从发货、购买的各个流程上，不会有任何人为因素干扰，让生产链更紧密地联合在一起，在很大程度上改变了整个流程的方向，从而带来了新的商业品种。

与此同时，电子商务带来了销售渠道的创新，并促使业务流程不断优化，使流程更为快捷、更为流畅，对于很多中小企业来说创造出了无限商机，有数据显示，电子商务每年为全球创造了100万亿元人民币的市场。

不过，说到底，应对全球化还是电子商务所带来的挑战，最重要的还是人才，如果你的团队没有做很好的人才配备，全球化和其他的话题都是空谈。