物流地产，功夫在地产之外

据中国房地产报2012.6.14报道

毫无疑问，良好的运营管理、有效的增值服务和卓越的物流网络将成为物流地产商差异化竞争的要诀。如何更好地在政策支持下的物流地产大潮中分得一杯羹？以下的两个案例或许可以给正在寻求物流地产方向的开发商一些启示。

亚马逊的“物流中心”

亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的？与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。

亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢？答案就是大规模建设“物流中心”。用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应，正是亚马逊模式的核心。

截至2009年底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平方米，在海外则达到53万平米。上述物流中心除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为在亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。

无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费（相当于每立方米每月人民币106元）。

客户下单后，亚马逊的员工会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。通过物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来（不仅是信息集中，也是货物集中），再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。

规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”（BNSFLogistics）作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者，通过进一步优化物流体系，降低物流成本。

CBRE Global Investors的物流地产资产管理

作为世邦魏理仕集团在2011年那场“超级并购”中从ING集团手中收购的投资管理公司，CBRE Global Investors（下称“CGI”）目前在全球范围内管理着950亿美元的资产，并且拥有一只7亿美元的物流地产基金，其中在上海外高桥和昆山管理着2处物流地产项目。

CGI的理念是，物流地产不应局限于单纯的地产设施供应，而是要一起参与到仓储物流的经营当中，成为仓储物流企业一揽子解决方案的供应商。因此，即便作为“收租房东”，CGI也能够非常好地与租户进行沟通，深入了解租户的需求，以达到双赢的局面。

CGI十分强调共生关系，而不是零和博弈。例如，在金融危机时期，很多租户经营出现困难，希望CGI能够降低租金以减轻自身压力。CGI团队在分析情况之后，对于一些短期吃紧但长期前景很好的租户实行了降租，但前提是将这些租户的租期延长，未来租金有一定的提升，尽管短期租金水平下降，却保证了长远的收益。用CGI助理副总裁郑卫华的话而言，这是一种“有效率的处置”，同时保障了租赁双方的长短期利益平衡。

与危机处理相类似，CGI在对待一些需要过渡期的客户同样采取灵活的创新业务模式。在前期可以为客户提供小面积、低租金的物流仓储设施，而在过渡期之后，面积将随之提升，租金也逐渐提高，这种培育式的租赁方式非常好地容纳了各种需求类型的客户。

此外，CGI建立的是统一的资产管理运营平台，能够以一种信息化、分工精细的体系来管理物流地产资源，甚至精确地计算回报率和测量退出收益；在外高桥地区，CGI还和更多物流仓储供应商建立了业主联盟关系，以保证这一区域租金的稳定，这往往对于成本敏感性极高的客户是非常关键的一点。